Shoma5

بنام خداوند جان و خرد

قبل از هر چیز باید اشاره کنم که عقل و انصاف حکم می کند از زحماتی که در این چند سال فعالیت سازمان نظام مهندسی استان اصفهان توسط افراد مختلف کشیده شده تشکر و قدردانی نمایم.

متنی که در ادامه آمده، شرح خدمات انجام گرفته توسط هیئت رئیسه سال سوم از دوره پنجم هیئت مدیره سازمان نظام مهندسی استان اصفهان است و امیدوارم بتوانم خدمات سایر اعضای هیئت مدیره فعلی و دوره های قبل و یا هر شخصی که خدمتی برای سازمان انجام داده است را در نوشتارهای بعدی بیان کنم.

در سال سوم از هیئت مدیره، ترکیب هیئت رئیسه که مسئولیت اجرایی سازمان نظام مهندسی را بر عهده داشت، به شرح زیر بود:

مهندس مصطفی بهبهانی، ریاست سازمان

مهندس اکبر ربانیفرد، نایب رئیس اول

 مهندس سید محمود نجفی الموسوی، نایب رئیس دوم

دکتر عباس صنیع زاده، دبیر

این افراد جزو افراد هیئت مدیره به شمار می روند، منتهی چیدمان آنها به این صورت در هیئت رئیسه و تقسیم کار بین خود به علاوه تعهد کاری که از خود نشان دادند باعث شد تا در حدود 10 ماه، دستاوردهای متعددی برای سازمان ایجاد شود؛ به گونه ای که تعداد و اهمیت آنها تقریباً در چند سال گذشته نادر بوده است.

از اهمّ دستاوردهای سازمان در سال سوم می توان به موارد زیر اشاره کرد:

1- بازپرداخت کلیه مطالبات مهندسان ناظر که از قرارداد آنها بیش از 3 سال گذشته بود و آزاد کردن 90% حق الزّحمه پروژه هایی که به مرحله اجرای فونداسیون می رسند.

یکی از دلایل تقبّل پست ریاست سازمان توسط آقای مهندس بهبهانی، آزاد کردن پول بلوکه شده اعضا در داخل سازمان بود که به آن عمل کردند.

لازم به ذکر است که این روند تا الان ادامه دارد و طی تفاهم نامه با معاونت شهرسازی مقرر شده بود در کلیه قراردادهای نظارت جدید، 90% حق الزّحمه نظارت در مرحله اجرای فونداسیون آزاد شود، ولی در اوایل سال جاری فشار افکار عمومی بر سازمان به دلیل عملکرد نامناسب تعدادی از همکاران در زمینه نظارت و احتمال دور زده شدن سازمان، هیئت مدیره را بر آن داشت تا شیوه جدید عقد قراردادهای نظارت(موسوم به 40-60) را مصوّب و پیاده سازی کند که البته با مخالفت عده ای از اعضا مواجه شد.

در صورتیکه هیئت مدیره جدید شیوه ارجاع مستقیم نظارت به مهندسان را عملی کند، این طرح نیز ویرایش خواهد شد و اشکالات آن برطرف می گردد.

2- اصلاح چارت سازمانی با هدف بستر سازی برای تحقق سایر برنامه ها

چارت داخلی سازمان، چندین سال بود که ثابت مانده بود و متناسب با شرایط فعلی و نیازهای آن نبود که اصلاح گردیده و مدیریتهای جدیدی در آن اضافه شد.

3- آغاز عملیات اجرایی مجموعه رفاهی-فرهنگی سازمان در گلستان

که اکنون خاکبرداری آن انجام شده است.

4- خرید یک قطعه زمین به مساحت حدود 2000 متر مربع در بهترین نقطه مجموعه شهید کشوری با حدود 12000 متر مربع تراکم تجاری- اداری

این زمین در ورودی مجموعه شهید کشوری و در داخل محوطه بانکها و مجاور City Center قرار گرفته که به زودی به قطب تجاری نوین اصفهان بدل خواهد شد و موقعیت بی نظیری دارد.

پرداخت نقدی سازمان برای خرید زمین، ناچیز بوده است.

5- تدوین نظامنامه استخدام، مرخصی و ماموریت پرسنل سازمان در راستای سیستم سازی و حذف تاثیرات فردی

6- تعاملات مثبت با معاونت شهرسازی در خصوص ثبت ظرفیت مهندسان، عقد چند تفاهمنامه با هدف استفاده از ظرفیت تخصصی اعضا و دفاتر مهندسی و کاهش بوروکراسی از جمله در زمینه کنترل محاسبات و نظارت سازه های تا 10 سقف

بی نظمی ناشی از مراجعه مستقیم مهندسان به شهرسازی و بعد احضار آنها به شورای انتظامی که پارسال در جریان بود، کلاً در تعامل دوجانبه با معاونت شهرسازی برطرف شد.

آرزوی چندین ساله نظام مهندسی برای کنترل و نظارت ساختمانهای گروه ج توسط (دفاتر) سازمان، محقّق شد.

7- اجرایی کردن تفاهمنامه تفکیک آپارتمانها

8- راه اندازی مدیریت توسعه و برنامه ریزی با مدیریت آقای مهندس برزو شامل واحد ‌های زیر :

الف- واحد ارزیابی و بهبود امور که مشغول بررسی راهکارهای بهبود کیفیت خدمات سازمان به اعضا به خصوص در مورد ارجاع کار می‌باشند.

ب- واحد طرحهای عمرانی که پیگیر اجرای مجموعه رفاهی-فرهنگی و ساختمان اداری مرکزی و ساختمان های دفاتر نمایندگی در شهرستانها می‌باشند. ( در یکسال اخیر برای دفاتر نمایندگی 6 شهرستان زمین تهیه شده و یا عملیات اجرایی آنها شروع شده است)

ج- واحد انفورماتیک و MIS  که با تشکیل کمیته راهبردی MIS مشغول تهیه معماری سازمانی نظام مهندسی الکترونیک و بر اساس آن تهیه فلوچارتهای سازمان الکترونیک می‌باشند تا با همکاری مشاوران، برنامه سازمان الکترونیک گام به گام اجرایی شود.

9- اجرای بهینه و توام با کنترل دقیق بودجه مصوّب سال مالی91-90 از طریق تلاش برای افزایش درآمدها و کاهش هزینه‌ها بطوریکه تراز مالی نه ماهه منتهی به خرداد91 نسبت به دوره مشابه سال قبل بیش از یک میلیارد تومان تفاوت مثبت داشته است.

10- تشکیل انجمن مهندسان خیر امام علی(ع) با کمک و حمایت چند تن از اعضای خیّر سازمان و نهادهای مرتبط و انجمن ‌های خیّر فعال استان در راستای کمک رسانی به محرومان در بخش ساختمان

کلیه خدماتی که به اقشار بی بضاعت به صورت رایگان ارائه می شد و نیز خدمات رایگان مانند طراحی مساجد و ... که ضابطه مشخصی نداشت، اکنون به انجمن فوق ارجاع می شود و در آنجا بر اساس اساسنامه مصوّب به مهندسان داوطلب ارجاع می شود.

11- ایجاد تحوّل در سایت سازمان به لحاظ شکل و محتوا با هدف افزایش اطلاع رسانی و نظر سنجی

12- راه اندازی سامانه غیر حضوری اعضا برای حذف رفت و آمدهای غیر ضروری به سازمان

(گام اول از نظام مهندسی الکترونیک)

13- تکمیل سیستم مدیریت یکپارچه سازمان(MIS) و پیش بینی بسیاری از امکاناتی که در آن دیده نشده بود.(محاسبات مالی، حذف بایگانی فیزیکی نقشه ها و پیاده سازی بایگانی الکترونیک و ...)

14- راه اندازی واحد محاسبات مالی در سازمان جهت تسهیل در امور مالی اعضا

یادتان هست که ایستادن در صف طولانی بانک به منظور اخذ فیش، چقدر کسل کننده بود؟

15- پیگیری انجام اصلاحات در نظامنامه نحوه تشکیل و اداره دفاتر نمایندگی شهرستانها در کمیسیون دفاتر

این نظامنامه در یک وضعیت انتقالی از حالت انتصابی صرف به انتخابی تهیه شده بود و اشکالاتی داشت.

16- تعامل سازنده با معاونت شهرسازی جهت ثبت هماهنگ ظرفیت اشتغال اعضاء و جلوگیری از ایجاد چالشهای کاری برای اعضاء

17- پیگیری طرح در دست مطالعه توزیع هوشمند نظارت به کمک سامانه الکترونیک، اتصال مستقیم به سامانه شهرداری و حذف برگ معرفینامه کاغذی

18- ایجاد کمیته فنی گاز در سازمان جهت یکسان سازی روندهای مربوط به بازرسی گاز

19- انتقال امور مربوط به تمدید پروانه و ... به مسکن و شهرسازی

قبلاً عضو به سازمان مراجعه می کرد و مدارک خود را تحویل سازمان می داد و سازمان آن را به اداره مسکن و شهرسازی می فرستاد. عملاً این مسیر اضافی حذف شده است.

20- ایجاد واحدهای نظارت مضاعف بر ناظران معماری، برق و مکانیک به منظور اطمینان از انجام نظارت مناسب توسط ناظران مربوطه

21- تعیین تکلیف چند هزار پرونده که دارای تعهد ارائه نقشه های برق و مکانیک بودند ولی نقشه های آنها ارائه نشده بود.

22- تعیین و تصویب حق الزّحمه طراحی و نظارت سوله ها پس از 5 سال

23- تغییر شرایط بانک تجارت

شما وضعیت قبلی بانک را که در به داخل ساختمان بود بیشتر می پسندید یا شرایط فعلی آن؟

بانک تجارت قبلاً هیچ اجاره ای بابت مکانی که در اختیارش قرار گرفته بود به سازمان نمی پرداخت که از سال گذشته مکلّف به این امر گردید.

24- برگزاری انواع فعالیتهای ورزشی در رشته های مختلف مانند کوه گشت، والیبال، ... در سازمان توسط آقای مهندس فدوی(مسئول واحد رفاهی تفریحی)

25- ارجاع کنترل نقشه های برق و تاسیسات به دفاتر مهندسی از طریق فراخوان و حذف مراجعات حضوری به سازمان و جلوگیری از طولانی شدن روند کنترل نقشه و حواشی آن

حال خود شما قضاوت کنید: این حجم فعالیت در زمانی در حدود ده ماه، جز با انگیزه بالا، حسن نیت و پیگیری زیاد امکان پذیر بوده است؟

در مورد متولیان امور ذکر شده بالا، چگونه قضاوت می کنید؟

یکی از اهدافی که اینجانب و همفکرانم در قالب ائتلاف من موافقم در هیئت مدیره دوره پنجم نظام مهندسی اصفهان داشتیم، پیاده سازی طرح شفاف سازی در عملکردهای سازمان بود.

مطالبه عمومی اعضای سازمان از آن، شفاف سازی امور مربوط به سازمان در حیطه قوانین، تصمیم گیریها و امور داخلی آن است که پیاده سازی آن به مشارکت بیشتر اعضاء در فرآیندهای سازمان و ایجاد پیوند متقابل بین اعضا و سازمان منجر می شود.

هنگامی که این طرح در دستور کار قرار گرفت، مرتباً به آخر دستور جلسات هیئت مدیره سوق داده می شد و چندین ماه طول کشید تا نوبت مطرح شدن آن در صحن هیئت مدیره ایجاد شود.

همانگونه که در طرح مشاهده می شود(اینجا  را ببینید)، طیف متنوعی از مسائل در این طرح دیده شده است که پیاده سازی آنها می توانست سیستم فعلی و نگرش مهندسان به سازمان را متحوّل کند.

در اینجا به ذکر چند آیتم از این طرح و سرنوشت آن در هیئت مدیره و اجرایی شدن یا نشدن آنها می پردازم:

1-  پیشنهاد شده بود که به نوبت، تعدادی از اعضای سازمان در جلسات هیئت مدیره شرکت کنند و از نزدیک در جریان روندهای تصمیم گیری هیئت مدیره منتخب خودشان قرار گیرند.

نتیجه: این آیتم در هیئت مدیره به این صورت رای نیاورد و به جای آن قرار شد یک جلسه غیر رسمی در آخر هر ماه برگزار شود و تعدادی از اعضا به همراه تعدادی از اعضای هیئت مدیره های قبلی در آن شرکت کنند.

بعد از پیگیری زیاد، یکی دو جلسه با حضور برخی از اعضای هیئت مدیره جدید و قبلی و بدون حضور اعضای عادی سازمان برگزار شد که به دلیل اینکه غیر رسمی بود، خیلی مشارکتی در آن دیده نشد و متوقف گردید؛ در صورتیکه دعوت از اعضای عادی سازمان به جلسات رسمی به شادابی و پویایی جلسات می افزود.

2-    مشروح جلسات هیئت مدیره و گروههای تخصصی و فایل صوتی آن روی سایت سازمان قرار گیرد.

نتیجه: این آیتم هم به این صورت مصوّب نشد و به جای آن مصوّب شد دستور جلسات هیئت مدیره و خلاصه ای از مصوّبات در سایت سازمان قرار گیرد.

3-    کل بخشنامه ها، آیین نامه ها و ... روی CD کپی شده و در اختیار سازمان قرار گیرد.

نتیجه: در دو سال اول که پیگیری برای اینکار صورت نگرفت. در سال سوم هم آن قدر سر همه مدیران و هیئت رئیسه شلوغ بود که این موضوع پیگیری نشد.

4-    اطلاع رسانی از عملکردهای بخشهای مختلف سازمان توسط تابلوهای نصب شده بر سردر واحدها

نتیجه: برای این موضوع خیلی ساده، اینجانب 6 ماه متوالی پیگیری و دوندگی کردم تا با کمک جمعی از دوستان در طراحی و سفارش خرید و ...، علائم اطلاع رسانی که در سازمان می بینید، تهیه و نصب شدند.

سازمان نظام مهندسی، به شدت درگیر مسائل روزمره و امور جاری است و جای خالی افرادی که کارهایی از این قبیل یا آیتم شماره 3 را پیگیری کنند، به شدت احساس می شود.

5-    ایجاد فرهنگ نظرخواهی از طریق SMS و سایت سازمان

نتیجه: در این ماههای پایانی از کار هیئت مدیره فعلی، این امر شروع شد. مثلاً برای نحوه ارجاع کار نظارت به مهندسان، چند پیامک ارسال شد و در سایت جدید سازمان نیز امکان نظرسنجی فراهم گردید.

از همه دوستان استدعا دارم با مطالعه این طرح، نظرات و پیشنهادات خود را در مورد آن اعلام نمایند و امیدوارم که هیئت مدیره جدید، تلاش حداکثری خود را در پیاده سازی این طرح به کار گیرد؛ چه ایمان دارم که اجرای کامل( و نه ابتر شده و ناقص) آن می تواند تحول بنیادی در ارتباط دو طرفه مهندسان-سازمان ایجاد نماید.

با سلام خدمت دوستان و همکاران

نظام مهندسی قزوین، یکی از نظام مهندسی های موفق کشور به شمار می رود که در طول چند سال اخیر، فعالیتهای زیادی را در جهت گسترش خدمات مهندسی و بهبود معیشت مهندسان خود به انجام رسانده است.

از ویژگیهای بارز و بالتبع دلایل موفقیت هیئت مدیره نظام مهندسی استان قزوین می توان به همفکر بودن، به روز بودن، دارا بودن انرژی کافی برای پیگیری امور و ... اشاره نمود.

برای آشنایی با وضعیت نظام مهندسی استان قزوین و پیشرفت آنها، می توانید به آدرس qeng.ir مراجعه کنید.

یکی از ابتکارات خیلی سودمند و موثر نظام مهندسی قزوین، تهیه کارت هوشمند مهندسین برای اعضای سازمان است.

نظام مهندسی قزوین طبق تفاهم نامه ای که با بانک ملی انجام داده است، با افتتاح حساب گروهی برای مهندسان خود، یک سری عابر بانک برای آنها تدارک دیده است.

این عابر بانکها دارای یک Line اضافه هستند که در آن اطلاعات عضو شامل شماره عضویت، شماره پروانه اشتغال، شماره کارت ملی ، عکس و ... ذخیره شده است.

به عبارت دیگر، در روی کارت اطلاعات مهندس و در پشت کارت، اطلاعات بانک حک شده است.

این کارت، جایگزین کارت عضویت مهندس می شود و علاوه بر قابل استفاده بودن در بانکهای عضو شبکه شتاب برای عملیات بانکی، برای موارد زیر هم مورد استفاده قرار می گیرد:

1- کلیه پرداختهای مورد نیاز به حساب سازمان

2- مشاهده سهمیه کار شده و باقی مانده عضو

3- کم کردن سهمیه به صورت اتوماتیک

4- تغییر اطلاعات عضو در صورت نیاز

5- ....

هدف اصلی از ایجاد این کارت، حذف رفت و آمدهای اضافه، سهولت کارها و قابلیت استفاده آنلاین است.

با توجه به اینکه در سال سوم از فعالیت هیئت مدیره نظام مهندسی اصفهان، سه محور اصلی زیر در دستور کار مدیریت توسعه و برنامه ریزی سازمان و کمیته راهبری MIS سازمان قرار گرفته است:

1- تهیه ماژول غیر حضوری اعضاء(برای تمدید کارت، پرداخت غیر حضوری و ...)

2- تهیه ماژول غیر حضوری خدمات مهندسی(برای نظارت، کنترل نقشه، نوبت بتن و ...)

3- ارتباط سیستم کنترل سهمیه سازمان با سیستم کنترل سهمیه معاونت شهرسازی(برای یکسان سازی اطلاعات و حذف رفت و آمدهای مضاعف)

که ماژول اولی به صورت آزمایشی راه اندازی شده و مقدمات عقد قرارداد و نیز پیاده سازی آیتمهای 2 و 3 در جریان است، استفاده از ایده کارت هوشمند می تواند به روان سازی و سهولت روندهای تعریف شده در سه ماژول فوق کمک کند.

از همه دوستان و همکاران خواهشمندم ضمن تحقیق در مورد مزایای سیستم پیاده شده در استان قزوین، نظرات خود را در این زمینه اعلام فرمایند.

با تشکر، رابین صدیق پور.

در دوره هیئت مدیره پنجم، چند مورد بود که توسط مهندسان کاشان جهت پیگیری مطرح شد؛ از جمله در جلسه ای که هیئت رئیسه سازمان در تاریخ 6/12/1388 در جمع مهندسان کاشان حضور پیدا کردند، موارد زیر مطرح شد:

1- درخواست عقد قراردادهای نظارت برای ساختمانها در محل سازمان نظام مهندسی کاشان

2- افزایش تعرفه های خدمات مهندسی کاشان و رساندن آنها به تعرفه های مرکز استان

3- حذف ورودیه به شغل و عوارض کسب و پیشه برای مهندسان

4- عدم نیاز به رفت و آمد بین کاشان و اصفهان و امکان انجام بیشتر موارد مربوط به سازمان در خود کاشان

5- بیمه کردن مهندسان و زیر پوشش بیمه رفتن شغل مهندسی(بیمه تامین اجتماعی)

6- انتخاب شدن مسئولین دفتر نمایندگی کاشان توسط خود اعضا و پرهیز از انتصابات توسط مرکز استان

7- توزیع عادلانه کار بین اعضاء

در کنار این موارد، گزارش تناسب درآمد و هزینه مهندسان کاشان در سال 1387 که توسط تعدادی از آنها تهیه شده بود، به عنوان شاهدی مبنی بر لزوم عبور از تعرفه های پایین مهندسی ارائه گردید.(اینجا  را ببینید)

راهکارهایی توسط خود اعضاء کاشان جهت ارتقاء خدمات مهندسی پیشنهاد شده بود(اینجا  را ببینید) که اذعان می کنم توسط ما خیلی جدی گرفته نشد و امیدوارم هیئت مدیره جدید، با استفاده از ابزار کارهایی که ما در اختیار نداشتیم و در اواخر این دوره آماده شد( مثل سیستم MIS سازمان) بتواند آنها را عملیاتی کند.

برای عقد قراردادهای نظارت در سازمان، هیئت مدیره سازمان استان مصوّبه ای داشت که کلیه قراردادهای سه سقف و بالاتر از آن ملزم به عقد قرارداد نظارت در سازمان باشند و به کلیه شهرستانها ابلاغ نمود.

در آن زمان، هیئت اجرایی کاشان درخواست نمود که در کاشان این قانون برای ساختمانهای 4 سقف به بالا اجرایی شود که با توجه به اینکه تعداد بسیار کمی از ساختمانهای کاشان چهار سقف هستند، هیئت رئیسه با این موضوع مخالفت کرد و مسئله را پیگیری نمود تا اجرایی شود.

پیشنهادیه افزایش تعرفه ها نیز از سوی دفتر نمایندگی به سازمان ارسال و تصویب شد.

 در مورد برگزاری انتخابات، هیئت مدیره شیوه نامه را تهیه و مصوّب نمود و پیرو آن، پس از چندین سال در شهرستان کاشان انتخابات هیئت اجرایی دفتر نمایندگی برگزار گردید.

در مورد عوارض کسب و پیشه، اینجانب پیگیر شدم و معلوم شد که این مسئله مصوّبه شورای شهر است و چون مهلت قانونی جهت اعتراض به آن گذشته بود(30 روز)، فقط خود شورای شهر می توانست در آن مصوّبه تجدید نظر کند که دیگر نمی دانم سرنوشت آن چه شد.

بیمه تامین اجتماعی برای شغل مهندسی، جدیداً در توافقنامه شورای مرکزی با سازمان بیمه، عملیاتی شده است که می توانید در آدرس: http://shoma5.ir/page/soalate_shoma آنرا مشاهده نمایید.

سعی شد بیشتر کارها و دوره های آموزشی در خود کاشان برگزار شود تا از رفت و آمدهای بیهوده بین اصفهان و کاشان جلوگیری به عمل آید.

در مورد توزیع عادلانه کار، تجربه موفق چند دفتر نمایندگی ثابت کرده که این امر، شدنی است. فقط عزم جزم مسئولین هیئت اجرایی دفتر نمایندگی را می طلبد و بس.

در ادامه .....

دفتر نمایندگی کاشان، بیلان منفی دارد؛ به عبارت دیگر درآمد دفتر از حق السهم 5% نظارتها و ... کم است و این بیلان منفی باعث شده تا دفتر نمایندگی کاشان نتواند با دست باز، برای یک سری برنامه ها و یا خدمات به اعضای خود عمل کند.

پیشنهاد می شود تا قسمتی از درآمد بازرسی گاز که به حساب سازمان اصفهان ریخته می شود، در اختیار خود دفتر نمایندگی قرار گیرد.

استفاده از نیروهای جوان در کادر اداری دفتر کاشان، راه را برای مکانیزه کردن و خدمت رسانی سریع و به موقع به ارباب رجوع فراهم می کند.

هنوز دفتر نمایندگی کاشان، فاقد یک ساختمان در خور سازمان است که بایستی مرکز استان در اولین فرصت ممکن این امر را با خرید زمین یا دفتر آماده و یا بازسازی یک ساختمان قدیمی و تاریخی تامین نماید.

به امید موفقیت شما.

به دهانی که تند و تند باز و بسته می شد زل زده بود. ابتدا سعی کرده بود به حرف هایی که به نام انتقاد بر سرش فرود می آمدند جوابی بدهد، بعد سکوت کرده بود و حرف هایش را خورده بود و حالا کم کم فشار خونش بالا می رفت و قرمز می شد و بعد هر لحظه ممکن بود انفجاری رخ دهد. افرادی که نقدپذیر باشند و در مقابل، افرادی که شیوه های صحیح نقد را بدانند، زیاد نیستند. این در حالی است که نقد پذیری و به کارگیری شیوه های درست نقد از بزرگ ترین عوامل توسعه کشورها است. به عبارتی داشتن فرهنگ نقد تجربه ای طولانی و تمرین زیاد در گوش کردن، فکر کردن و پاسخ دادن می خواهد.

اگر در جامعه اى برنتابیدن نقد دیگران تبدیل به فرهنگ آن جامعه شده باشد، آن جامعه کارش به تحجر و پسرفت مى کشد.

هیچ کس نمى تواند ادعا کند که حق را به تمامى در اختیار دارد و دیگرى کاملاً از آن بى بهره است. هر فرد و هر جامعه اى که به این اصل فلسفى معتقد باشد، به اصل مترقى نقد پایبند است. اگر ما نقدهاى دیگران را برنتابیم، باید مطمئن باشیم که خودمان از پویایى لازم برخوردار نخواهیم شد و اگر در جامعه اى برنتابیدن نقد دیگران تبدیل به فرهنگ آن جامعه شده باشد، آن جامعه کارش به تحجر و پسرفت مى کشد.
مواردی از نداشتن فرهنگ نقد خودش را در روابط بین اعضای خانواده نشان می دهد. در بسیاری از خانواده ها، افراد به جای این که با هم صحبت کنند و انتقادات خود را نسبت به هم مطرح کنند، سعی می کنند با خشم یا تظاهر به خشم حرف اول و آخر را بزنند. به این ترتیب آن ها نمی توانند مشکلات شان را به صورت ریشه ای حل کنند.

چه بسا مشکل از خودشان است ولی چون فرهنگ نقد ندارند و اجازه انتقاد هم به طرف مقابل نمی دهند و یا حاضر نیستند انتقادی را قبول کنند، هیچ گاه متوجه اشتباهات و اشکالات کار خود نمی شوند. نداشتن فرهنگ نقد تنها به خانواده ها و روابط بین اعضای خانواده ختم نمی شود. بلکه وارد سطح کلان تر هم می شود و در روابط کاری بین کارمندان و مدیران و یا بین ارباب رجوع و کارکنان و مدیران می شود. مدیرى که نقدناپذیر است، مى تواند نتیجه تلاش کارکنانش را خنثى کند.

یکى از نشریات غربى به نقل از یک کارشناس علم مدیریت به کارکنان توصیه مى کند که در صورتى که مدیرشان خودش را برتر و عاقل تر از دیگران مى داند، به خواسته ها و نظرات دیگران توجه نمى کند و مى کوشد وضع موجود را حفظ کند، بهتر است شغل خود را تغییر دهند. فقدان روحیه نقدپذیرى در جامعه ما و در پى آن در مدیران ما موضوعى تاریخى است.

در طول تاریخ ایران، مدیران خود را ملزم به پاسخگویى نمى دانسته اند و تنها مدت اندکى است که بحث لزوم پاسخگویى مدیران مطرح شده است و تا زمانى که این بحث نهادینه نشود، مدیر تصور مى کند که اگر نقد کسى را بپذیرد، در حق او بزرگوارى کرده. در حالى که این وظیفه مدیر است که نقد منصفانه را بپذیرد.

البته لازم است سازوکارهایى وجود داشته باشد که بتوان براساس آن ها درستى عملکردها را تشخیص داد و نسبت به آن ها واکنش مناسب نشان داد. به عنوان مثال مدیر هتلى که مى داند انتقاد مشترى موجب افزایش و یا کاهش امتیازات هتلش نمى شود، نسبت به این انتقادات عکس العملى نشان نمى دهد و در این صورت مشتریان همیشه ناراضى خواهند بود. مدیر نقدناپذیر ویژگى هاى مشخصى دارد. او پله هاى ارتقاى مقام را به طور تدریجى نمى پیماید و براساس شایستگى و تخصص انتخاب نمى شود. در نتیجه به مجموعه تحت مدیریتش آشنایى ندارد. او براى کارش برنامه ندارد و طرح هاى غیرعلمى ارائه مى دهد که غالباً با شکست مواجه مى شود. در نتیجه بیشتر فعالیت هایش براساس آزمون و خطاست و گاهى هزینه هاى زیادى را به شرکت و یا محل مدیریتش تحمیل مى کند.

در کشورهاى پیشرفته این قبیل مدیران به سرعت برکنار مى شوند. البته شرکتى که در این کشورها آن ها را در استخدام دارد غالباً چند گزینه دارد که به جایشان قرار دهد. ولى از آن جایى که بسیارى از شرکت ها و سازمانها در کشور ما چنین گزینه هایى را در اختیار ندارند، گاهى وقت ها شاهدیم که بحرانى در حوزه تحت مدیریت مدیر رخ مى دهد و مشخص مى شود که وى حوزه مدیریتش را نمى شناخته و به همین دلیل از سمتش خلع مى شود. ولى بى کفایتى مانع از آن نیست که وى در جاى دیگرى مدیر نشود. در این مواقع دوستى ها و یا اعتماد منطق خود را تحمیل مى کند.

طبیعى است که مدیرى که از نقد مى ترسد، همین مدیر بى صلاحیت است، چون مى داند که اگر انتقادى مطرح شود بى برنامگى و سستى برنامه هایش مشخص مى شود. چنین مدیرى مى کوشد جلوى ورود افراد متخصص به دایره اش را بگیرد و براى این که مورد نقد قرار نگیرد، به عملکردهاى ضعیف کارکنانش به دیده اغماض نگاه مى کند. چنین مدیرى شیوه هاى بهره گیرى درست از منابع مالى و انسانى را نمى داند و در نتیجه کیفیت کار را پائین آورده و هزینه ها را بالا مى برد. بى برنامگى این مدیر و درک ناقصش از کار، انگیزه هاى زیردستان را هم از بین مى برد. در این شرایط صحبت از بهره ورى ناچیز نیروى کار در کشور امرى طبیعى است. با این وصف توصیه مى شود که انتخاب و انتصاب براساس صلاحیت علمى و توان تخصصى مدیر باشد تا مشکل سوءمدیریت در شرکت و یا مرکزى که وى آن را مدیریت مى کند از بین برود.
کشور عزیز ما یک کشور در حال توسعه است. در چنین جامعه اى نقد منصفانه و درست مى تواند به پویایى جامعه منجر شود و سرعت تحولات مثبت را بیشتر کند. در ابتدا هر کس باید از خودش شروع کند و هم تحملش را مقابل نقد افزایش دهد و هم بیاموزد که چگونه به شکل صحیح نقد کند. نظر و عقیده هر فرد هر قدر به نظر خودش صحیح باشد تا در بوته نقد قرار نگیرد، صحت و سقمش مشخص نمى شود.

در جامعه ما چندان روحیه نقدپذیرى و فرهنگ نقد وجود ندارد. بسیارى احساس مى کنند کسى که آن ها را نقد مى کند، منزلت شان را پائین مى آورد و در نتیجه بلافاصله در مقابل نقد موضع مى گیرند. در حالى که اگر افراد احساس کنند که انتقاد از آن ها موجب مى شود خود را ارتقا دهند و در واقع نقد باعث کاهش منزلت شان نمى شود، به شکل بدبینانه به نقد نگاه نمى کنند. همین طور کسى یا جامعه اى که خود را بى نیاز از نقد احساس مى کند، قاعدتاً فکر مى کند که نقطه ضعفى ندارد و یا اهمیتى به پیشرفت و توسعه و پویایى خود نمى دهد و همین طرز فکر موجب رکود و انحطاط است. البته خود بزرگ بینى هم از آن دسته ویژگى هایى است که با نقد سر سازگارى ندارد.

البته نقد لوازمى دارد. کسى که نقد مى کند نباید عقیده اش را غیر قابل تزلزل بداند و وجود روحیه صبر و تحمل و دادن حق اظهارنظر به دیگران نیز از شرایط ضرورى نقد است. نقد باید مبتنى بر قضاوت منصفانه باشد. نقدى که براساس انصاف نباشد و یا براى عیب جویى باشد با واکنش مواجه مى شود و مانع پذیرش آن از سوى طرف مقابل مى شود.

کسى که نقد مى کند باید نشان دهد که به دلیل تخریب و تضعیف طرف دیگر نقد نمى کند بلکه نیت او خیرخواهانه است. در حالى که به نظر مى رسد نقدهاى تخریبى و غیرمنصفانه در جامعه نوعى هراس زدگى نسبت به نقد به وجود آورده است. البته افزایش تحمل مدیران ما نسبت به نقد، حتى نقدهاى تخریبى و غیرمنصفانه، کمک خواهد کرد تا جامعه سرانجام شیوه هاى صحیح نقد را بیاموزد. آموختن شیوه های نقد صحیح و انتقاد پذیری هم از جمله مواردی است که به توسعه جامعه می انجامد. چرا که همه از این راه درک بهتری از اوضاع پیدا می کنند و در سطح کلان تر هم به این طریق بهتر می توان برنامه های توسعه ای را از پیش برد.

منبع: http://www.markazinews.ir/1390/12/9676

با سلام خدمت همه دوستان و همکاران.

یکی از اهداف اصلی من و همفکرانم در هنگام ورود به هیئت مدیره سازمان نظام مهندسی استان اصفهان، پیاده سازی ایده "نظام مهندسی الکترونیک" بود.

مفهومی که مشابه آن در سایر کشورها با عنوان شهروند الکترونیک و دولت الکترونیک پیاده شده است و شهروندان می توانند حداکثر خدمات و کارها را صرفاً از طریق اینترنت و بدون نیاز به مسافرتهای فیزیکی و یا معطل شدن در پشت این باجه و آن باجه انجام دهند.

شما در حال حاضر برای گرفتن یک معرفی نامه، ثبت یک نقشه، کنترل و تایید نقشه، اخذ نوبت نظارت مضاعف و یا بتن ریزی مجبورید چندین بار به سازمان نظام مهندسی و یا ارگانهای مشابه مراجعه کنید. زمان، اعصاب و ساعات مفید کاری خود را از دست می دهید و تعدّد رفت و آمد ها به افزایش هزینه سوخت مصرفی و آلودگی هوا می انجامد.

برای گذر از این وضع بود که ایده طرح جامع الکترونیک و نظام مهندسی الکترونیک از سوی من و همفکرانم در نیمسال اول کاری هیئت مدیره مطرح شد.

پیشنهاد ما آن بود که با توجه به ماهیت پروژه و اینکه یک کار تخصّصی است و شرکتهای معمولی کامپیوتری که به عمق مسائل و تراکنشهای سازمان واقف نیستند، نمی توانند کار دلچسبی را در این زمینه ارائه دهند،گروه نرم افزاری سازه که دارای تجربه طولانی در زمینه برنامه نویسی و همچنین دردآشنای مسائل و مشکلات نظام مهندسی بود و با هدف ایجاد تغییرات اساسی در سازمان در جهت یکپارچه سازی کل تراکنشهای مهندسی در استان، در انتخابات از ما حمایت کرده بود، با رعایت ضوابط مناقصات، در این راستا به کار گرفته شود.

با اعلام این موضوع، ریاست وقت سازمان اعلام کردند که در دوره هیئت مدیره قبلی، شرکت فسا برای ایجاد سیستم MIS در سازمان اعلام آمادگی کرده و حتی مرحله شناخت سازمان هم توسط آنها انجام گرفته و آنها هم آماده انجام این کار هستند.

جهت اطلاع دوستان، سیستم MIS، سیستم مدیریت یکپارچه در داخل یک سیستم است و کلیه فرآیندهای داخل سیستم را مدیریت می کند و با ایده شهروند الکترونیک و نظام مهندسی الکترونیک، تفاوت ماهوی دارد.

شرکت فسا، دارای تیم قوی و مجرّب است و پروژه های متعددی را به انجام رسانده است؛ منتهی در وقتی که به او سفارش کار داده شده بود، گفته شده بود که روالهای موجود سازمان را(بدون اینکه اصلاً مطالعه شود که آیا مطلوب هستند یا نه) به صورت سیستمی در بیاورد؛ به عبارت دیگر، شهروند الکترونیک که هیچ، حتی قرار نبود تلاشی در جهت بهبود فرآیندهای موجود انجام گیرد و من این ایراد اساسی را از جانب سازمان می دانم که تلاش قابل توجهی در جهت اصلاح فرآیندها انجام نداده بود. شرکت فسا بی تقصیر بود و صرفاً بر اساس سفارش کارفرما، کار خود را انجام داده بود.

به هر حال، پروپوزال شرکت فسا از قبل آماده بود با قیمت 54 میلیون تومان.(اینجا  را ببینید)

(شرح خدمات شرکت فسا را می توانید اینجا  ببینید)

پروپوزال شرکت نرم افزاری سازه با عنوان سیستم(سیستم یکپارچه ساز تراکنشهای مهندسی) با مبلغ 150 میلیون تومان به سازمان واصل شد، با این توضیح که نرم افزار پس از آماده شدن به استانهای دیگر هم فروخته شود و سازمان با کسب درصد سود مشخص از هر فروش، عملاً تمام یا قسمتی از هزینه پرداختی را بازپس گیرد.(اینجا  را بیبنید)

برخی از امکانات سیستم به شرح زیر بود:

این دو پروپوزال، هم وزن نبود، یکی به کلّ تراکنشهای مهندسی استان(اعم از مهندسان، کارگران، مجری ذیصلاح و ایده انجام کارها در خانه) پرداخته بود و دیگری به کامپیوتری کردن روندهای موجود سازمان.

متاسفانه، تفاوت ماهوی و وزنی این دو پروپوزال از سوی سازمان احساس نشد و با توجه به تفاوت قیمت زیاد( بدون توجه به اینکه پروژه های نرم افزاری در این مقیاس، حق الزّحمه های زیادی دارند و نیز شرایط مشارکتی پیشنهادی گروه نرم افزاری سازه)، حتی برخی از دوستان عنوان کردند که شما( یعنی من و همفکرانم و گروه نرم افزاری سازه) برای سازمان کیسه دوخته اید! و یا اینکه اگر کسی واقعاً می خواهد برای سازمان کاری انجام دهد، باید آنرا در طبق اخلاص گذاشته و رایگان باشد.

نهایتاً، دو شرکت به سازمان آمدند و پروپوزالهای خود را ارائه کردند.

بعد از این ارائه، ریاست وقت سازمان اظهار داشتند که طرح گروه نرم افزاری سازه، چندین سال برای ما زود است و در ضمن قیمتش هم بالاست و بهتر است چند بخش اصلی آن فعلاً کار شود.

بر این اساس، گروه نرم افزاری سازه، پیشنهاد اصلاحی خود را برای تهیه چند ماژول اساسی با قیمت 96 میلیون تومان ارائه نمود.(اینجا  را بیبنید)

پس از ارائه پیشنهادها، قرار شد که دو پیشنهاد توسط یک کارشناس ارزیابی و در مورد آنها اعلام نظر شود و انتخاب مشاور، خود پروسه ای طولانی شد.

پس از انتخاب مشاور، نتیجه بررسی ایشان حاکی از برتری پیشنهاد شرکت فسا بر پروپوزال گروه نرم افزاری سازه بود و جالب این بود که مشاور انتخاب شده، آشنایی چندانی با اتفاقی که قرار بود با پیاده شدن نظام مهندسی الکترونیک ایجاد شود، نداشت و پیشنهادها را صرفاً با معیارهای برنامه نویسی و کامپیوتری بررسی کرده بود.

متاسفانه باید بگویم که از نظر من، مسیر طی شده برای کارشناسی انجام گرفته کاملاً غیر اصولی بود چون کارشناس انتخاب شده، آشنایی با مسائل سازمان نظام مهندسی نداشت. حتی پیشنهاد من که مشاور، دو شرکت را حضوری رویت کند، حرفهای آنها را بشنود و برای قضاوت، صرفاً به یک دفترچه کلفت و یا نازک صحافی شده بسنده نکند، مورد موافقت قرار نگرفت.

بر اثر اصرار من، قرار شد که یک کارشناس دیگر هم دو پروپوزال را ارزیابی کند که نفر دوم هم دقیقاً شرایط نفر اول را داشت و به نظر من، اصلاً به ابعاد پروپوزال گروه نرم افزاری سازه واقف نبود و برعکس، پروپوزال دارای گراف و شکل و پرحجم شرکت دوم را بیشتر پسندیده بود.(نظر کارشناس دوم را اینجا  و اینجا  ببینید)

چون اصرار و پافشاری بیشتر بر آنچه که از صمیم قلب می دانستم درست است، صورت خوشی نداشت، به مجموع این دو نظر گردن نهادم و مقرر شد شرکت فسا، طرح خود را به علاوه پیشنهاداتی که اعضای گروههای تخصصی و اعضای هیئت مدیره برای تکمیل آن ارائه می کنند، دنبال کند.(اینجا  را ببینید)

من خیلی سرخورده شده بودم؛ چون می دانستم که چه فرصت عالی را برای پیاده سازی یک سیستم یکپارچه مهندسی از دست دادیم و باز از ته  قلب می دانستم که شعارهای دوره انتخابات هیئت مدیره و نقدهایی که از وضع موجود کرده بودیم و حمایت گروه نرم افزاری سازه از ما، کمی تا اندازه ای در طی شدن مسیر به این صورت، موثر بوده است.

لذا نامه ای به رئیس وقت سازمان نوشتم(که متاسفانه کپی آن را ندارم) و به ایشان گوشزد کردم که آنچه برای آن قرارداد بسته شده، کمکی به بهبود وضعیت نخواهد کرد و این شائبه وجود دارد که به دلیل وجود اسم گروه نرم افزاری سازه، مسیر اینچنینی طی شده است.

ایشان هم با قاطعیت این مسئله را طی نامه ای به من تکذیب کردند و متن نامه ایشان هم گواهی می دهد که یک مسیر کاملاً قانونی طی شده است و ایشان هم همیشه به نظر جمع، گردن نهاده اند.

در اینجا لازم است یک بار دیگر ذکر کنم که شرکت فسا، یکی از شرکتهای برتر در زمینه تهیه و تولید نرم افزار است و انتقاد من متوجه خودمان است که چرا سفارش کار را اینگونه دادیم.

نهایتاً، قرارداد پروژه بسته شد و برخی از دوستان هم نقطه نظرات خود را به شرکت فسا ارائه دادند.

چندین جلسه بین اعضای هیئت رئیسه سال دوم با شرکت فسا و نیز با کمیته تحویل گیری سیستم MIS(که منهم در اواخر سال دوم هیئت مدیره عضو آن شدم) برگذار شد که بیشتر به تکنیکهای نرم افزاری و مسائل امنیتی شبکه معطوف بود تا اینکه در سال سوم هیئت مدیره و همزمان با تغییر و تحولات مدیریتی، پروژه به مرحله تحویل موقت رسید....

لطفاً ادامه روند طی شده را در نوشتار بعدی بخوانید.

با سلام خدمت همه دوستان و همکاران.

اوائل هیئت مدیره دوره پنجم بود که یکی از دوستان به من زنگ زد و گفت بیا به شهرستان .... و ساختمان دفتر نمایندگی آنجا را که در حال تکمیل است، ببین.

یک روز بعد از ظهر با ایشان قرار گذاشتم و به اتفاق به محل ساختمان رفتیم.

ساختمانی بود دو طبقه که طبق استعلامی که کردم، در اواخر هیئت مدیره قبلی خرید آن مصوّب شده بود و قیمت بالایی هم برای آن پرداخت شده بود.

وقتی که به داخل ساختمان رفتم، حیرت کردم که اولاً چرا این همه پول برای خرید ساختمانی اینچنین پرداخت شده است و ثانیاً چرا به این نحو دارد کار می شود؟

ساختمان از تیپ قدیمی و نیمه اسکلت(دیوار باربر + ستون فلزی) بود. ستونها، فونداسیون و Base Plate نداشتند. ستونهای اصلی خوردگی شدیدی داشتند و یک تقویت صوری روی آن انجام شده بود که به هیچ عنوان مبنای درستی نداشت و با عدم اجرای آن هیچ تفاوتی نمی کرد.

از ترکهای زیاد در سقفها و دیوارها که ناشی از نشست ساختمان بود و از نم زدگی سقفها می گذرم. از داخل ستونها ناودان رد کرده بودند و برخی از جاها را سوراخ کرده بودند تا لوله رد کنند.

جالب اینکه سنگهای گرانیت گران قیمتی را آماده کرده بودند تا نمای ساختمان آبرومندانه باشد.

آیا سازمانی که متولی کنترل کیفیت و ارتقای سطح ساختمان سازی است، ساختمان دفتر نمایندگی اش نباید الگو و سرآمد بقیه ساختمانها باشد و باعث شود تا همه اطرافیان پروژه، برای دیدن و یادگیری به سمت آن هجوم ببرند؟

وقتی که عکسها و مشاهدات خود را به رئیس وقت سازمان نشان دادم، ایشان عنوان کردند که این ساختمان را موقتی گرفته ایم و یا اینکه کارشناس می فرستیم تا بررسی کند و ... که به نظر من با این همه خرج، موقتی بودن ساختمان محتمل نبود و اعزام کارشناس هم کمی دیرهنگام می نمود.

در زیر عکسهایی از بازدید آن روز من قابل مشاهده است:

آقای واحد که به مدت 10 سال مدیر عامل شرکت نرم افزاری رادمان بودند، از سمت خود کناره گیری کردند و مطلب بسیار قابل تاملی را در وبلاگ رادمان منتشر کردند. این مطلب که با عنوان "همه اشتباهات من" نوشته شده است با نهایت تواضع به اشتباهات دوران مدیریتی ایشان در شرکت رادمان می پردازد.

از این حرکت زیبا واقعا لذت بردم و امیدوارم همه مدیران ما در پایان دوران مدیریتی خود یک قدم به عقب برگشته و عملکرد خود را متواضعانه و صادقانه ارزیابی کنند. برای آقای واحد آرزوی موفقیت های روز افزون دارم.

همه اشتباهات من

 اکنون که به نزدیک به ده سال گذشته نگاه می کنم متوجه می شوم که اشتباهات زیادی در شرکت داری مرتکب شده ام، برخی اشتباه ناچیز بوده اند و اثرات کمی در شرکت به جا گذاشته اند، برخی دیگر اشتباهات بزرگ و مهلکی بوده اند که یا من را دچار دردسر فرآوان کرده اند و یا برای شرکت هزینه های زیادی گذاشته اند. در این نوشته نمی خواهم به همه اشتباهات خودم بپردازم، فقط قصد دارم مهمترین ها را بنویسم، آنهایی که درس برای یاد گرفتن دارند،  شاید به درد دوستانی که قصد شرکت داری دارند بخورد.

پیش از شروع چهار نکته مهم:

• اول: این فهرست اولویت بندی نشده است و صرفا به ترتیبی که یادم آمد نوشته ام

• دوم :ممکن است برخی اشتباهات مهمتر را فراموش کرده باشم که این خاصیت انسان است که یادش می رود!)

• سوم: برخی از این اشتباهات را در مقطعی انجام داده و بعد از آن دیگر تکرار نشد، اما اثرش تا مدتها با من بود. برای برخی دیگر تا همین اواخر راه حلی پیدا نکرده بودم.

• چهارم: بسیاری تصمیمات یا اقدامات درست هم بوده اند که کمک کرده شرکت ۱۰ سال دوام بیاورد، موضوع این نوشته اما فقط یادآوری اشتباهات است، به عنوان بهترین منبع برای یادگیری.

به هر حال ۱۰ اشتباه اول من در شرکت داری عبارتند از:

۱- غفلت از آموزش خود: در مدیریت شرکت اکثر چیزهایی که یادگرفتم تجربی بود و یا در نهایت خواندن کتابهای معدود و یا نوشته ها و مقالات دیگران. این اشتباه است. احساس می کنم باید بیشتر از اینها یاد می گرفتم، علی الخصوص در سالهای اول. به عقیده من مدیر شرکت نیز همچون بقیه کارکنان باید به آموزشهای خود توجه ویژه ای داشته باشد و مدام در حال یادگیری باشد. مخصوصا پیش از راه اندازی باید هم آموزش دید و هم تجربه کسب کرد تا با چشمان باز به جلو حرکت کرد. در ادامه هم باید همواره تکنیک های جدید را یاد گرفت، ابزارهای جدید را آموخت و …

۲- بی توجهی به امور مالی: چون همواره از مسائل مالی گریزان بودم هیچ وقت هم به آن درست و حسابی نپرداختم. اگر یک مدیر مالی خوب را جذب می کردم، اگر خودم دوره های مدیریت مالی را گذرانده بودم، اگر به مسائل مالیاتی شرکت، بازی با پول و ایجاد گردش پول در حسابها، پس انداز ، تعامل با بانکها برای دریافت وام و… بیشتر توجه کرده بودم شاید بخشی از مشکلات گردش نقدینگی که سالها با آن دست به گریبان بودم را نداشتم. اعتراف می کنم که در رادمان از هیچ بانکی وام نگرفته ام و این بد است. چون هنر مدیریت مالی آن نیست که با پول خودت کار کنی، هنر ان است که چگونه پول دیگران (بانک یا سرمایه گذار) را به خدمت بگیری و هم به آنها سود برسانی و هم خودت منتفع شوی.

۳- عدم تسلط کامل با قوانین تجارت، کار، تامین اجتماعی و مالیات و…: شرکت داری فقط این نیست که یک تعداد نیرو را به خدمت بگیری و با آنها محصول تولید کنی. آنقدر درگیر تولید بودم و از آن لذت می بردم که یادم رفت باید این قوانین را خوب مطالعه کنم و از آنها در جهت منافع شرکت استفاده کنم. اگر رجوعی هم کردم به این قوانین دیرهنگام بود درحالیکه تسلط بر این قوانین لازمه کار یک مدیر شرکت است، یک مدیر شش دانگ حتی اگر بهترین مدیر مالی یا مشاور تجاری را هم در کنار خودش داشته باشد، باز هم باید شخصا با این قوانین آشنا باشد.

۴- عدم توجه به استاندارد ها: برخی مواقع یادمان می رود که استانداردها حاصل تجربیات دیگران است. پس خودمان دوباره تجربیات را تکرار می کنیم و هزینه اش را می پردازیم. باید از استانداردها به خوبی در شرکت داری استفاده کرد و من در این زمینه ضعیف عمل کردم. مثلا از  PMBOK در مدیریت پروژه یا ITIL در مورد خدمات پشتیبانی و ده ها راهکار و دستورالعملی که استانداردهای ISO و … جلوی پای ما می گذارند که آزموده را دوباره نیازماییم.

۵- عدم متمرکز شدن بر یک چیز: این اشتباه بود. باید بیش از ۸۰% تمرکزم را روی شرکت داری می گذاشتم نه اینکه همزمان هم به تولید فکر کنم، هم به پشتیبانی، هم به فروش، همه به آموزش و تدریس و …

۶- عدم توجه کامل به نشانه های رفتاری پرسنل: برخی مواقع می شود حدس زد کسی دلش با شرکت نیست، بعضی مواقع می شود فهمید کسی قصد کار کردن درست ندارد، برخی مواقع می شود رفتار یک نفر را در مقابل یک شرایط پیش بینی کرد… اعتراف می کنم که برخی مواقع در دریافت این نشانه ها تنبلی کردم و یا حتی بدتر در مواقعی نشانه را دیدم اما اقدام پیش دستانه نکردم، نتیجه اش این شد که یک نفر ناگهان کارش را می گذاشت و می رفت،یک نفر فضای شرکت را آلوده می کرد، یک نفر در مقابل فشار کاری کم می آورد و یا …. در حالیکه می شد از این مسائل پیشگیری کرد.

۷- پیش فرض گذاشتن اعتماد: من اعتماد را پیش فرض گذاشتم و این اشتباه بود. من فکر می کردم (و متاسفانه هنوز هم فکر می کنم) همه ادمها خوبند مگر اینکه خلافش ثابت شود. در حالیکه در شرکت داری باید جور دیگری عمل کرد. نباید به سادگی اعتماد کرد. باید برای هر چیز کوچک قرارداد نوشت، تسویه حساب را باید کتبی کرد، رسید چک را باید کتبی گرفت، توافقات پیش از فروش یا … را صورتجلسه کرد و … فرقی هم نمی کند با کارمندتان است، با شریکتان، تامین کننده تان یا با مشتریتان. چند باری از عدم مکتوب کردن توافقات بدجوری اذیت شدم. دقت شود مکتوب کردن خلاف این نیست که به آدمها نباید اعتماد کرد. مصداق آن است حتی اگر اعتماد داری هم بنویس!

۸- تصمیم گیری دیرهنگام: مدیریت به نوعی هنر تصمیم گیری زودهنگام یا به موقع است. برخی مواقع تصمیم گیری در مورد موضوعی را برای “فردا” گذاشتم که این اشتباه بود. اگر با مساله ای مواجه شدید باید سریع و قاطع در موردش تصمیم بگیرید و عمل کنید. برخی مواقع حتی یک روز فاصله در اخذ تصمیم مناسب هم ممکن است عواقب جبران ناپذیری برای شما ایجاد کند.

۹- اصرار زیاده از حد روی نرم افزار: در همه این سالها شرط گذاشتم که تنها از محل نرم افزاری که خودمان تولید می کنیم کسب درآمد کنیم. که این به عنوان یک هدف تجاری اشتباه است. باید  روی فروش نرم افزارهای دیگران (خارجی یا داخلی)، بازارهای جایگزین سخت افزار، واردات صادرات و … هم فکر می کردم. این شکلی می شد جریان نقدینگی مطمئن تری ایجاد کرد.

۱۰- از دست دادن فرصت های طلایی: تبدیل یک فرصت به یک نقطه قوت وظیفه مدیر است و اعتراف می کنم همیشه در این زمینه موفق نبوده ام.  ارتباط با بعضی آدمها را نباید از دست می دادم، چه مشتری، چه همکار و چه تامین کننده.از یک موفقیت در یک پروژه نباید به سادگی می گذشتم و باید از دل آن فرصتهای جدیدی ایجاد می کردم، یک دستآورد مالی را نباید به سادگی هزینه می کردم. با توجه به ارتباطاتم برخی موفقیتها را باید بیشتر خبری می کردم، دیگران نداشته هایشان را هم بزرگ جلوه می دهند، اما من برخی مواقع در نمایش واقعیت های داشته هایمان هم کم کاری کردم.

…

راستش خوشحالم که عدد ۱۰ را به عنوان سقف گذاشتم وگرنه حالا حالا ادامه می دادم!  

همین!

منبع: http://marketing.blog.ir/post/%D9%87%D9%85%D9%87-%D8%A7%D8%B4%D8%AA%D8%A8%D8%A7%D9%87%D8%A7%D8%AA-%D9%85%D9%86-!

با سلام خدمت همه دوستان و همکاران

هر سال، طبق مبحث دوم مقررات ملی ساختمان، شورای مرکزی نظام مهندسی هزینه ساخت و ساز ساختمانهای گروههای مختلف را برآورد کرده و به سازمانهای نظام مهندسی کل کشور ابلاغ می نماید.

سازمان نظام مهندسی هر استان، بر اساس ضرایبی که در مبحث دوم آمده، حق الزّحمه طراحی و نظارت ساختمان را محاسبه می کند و به نسبت بین مهندسان رشته های چهارگانه(معماری، عمران، برق و مکانیک) تقسیم می کند.

امسال ابلاغیه شورای مرکزی با حدود سه ماه تاخیر به اصفهان رسید و نهایتاً در جلسه مورخ 16/5/1391 هیئت مدیره به تصویب رسید.

تعرفه ها نسبت به تعرفه سال 90، بیست درصد افزایش یافته اند.

برای تاریخ اجرای آن، با توجه به اینکه مقدمات اجرایی شدن آن باید در سازمان فراهم شود، دو پیشنهاد مطرح شد:

الف- اجرایی شدن از اول شهریور که رای کافی نیاورد.

ب- اجرایی شدن از 15 شهریور که مصوّب شد.

لذا، تعرفه های سال 91، با 20درصد افزایش از پانزدهم شهریور عملیاتی خواهند شد.

با تشکر

رابین صدیق پور

فایل تعرفه را می توانید از اینجا  دانلود کنید.

با سلام خدمت همه دوستان و همکاران

با توجه با اینکه سه سال از حضور من در هیئت مدیره سازمان نظام مهندسی گذشته، مایلم تا کلیه کارکردها و دریافتیهای خود از سازمان را طی مدت این سه سال، به اطلاع همکاران محترم برسانم:

الف- کارکرد مهندسی

(برای کارکرد سالهای 88 و 89 و کارکرد دفتر روستایی می توانید اینجا  کلیک کنید. برای کارکرد سال 90 می توانید اینجا  کلیک کنید)

1-    کارکرد در سال 1388:  13310 متر مربع (که شامل اعمال ضریب کارکرد دفتر روستایی ما هم می شود.)

2-    کارکرد در سال 1389:  6197 متر مربع (که شامل اعمال ضریب کارکرد دفتر روستایی ما هم می شود.)

3-    کارکرد در سال 1390:  13438 متر مربع

4-  کارکرد دفتر روستایی ما در سمیرم در سال 1388: 22851 متر مربع( که با ضریب 20%، 4570 متر مربع در سهمیه آن سال لحاظ شده است.) کارهای روستایی معمولاً در حد یکی دو طبقه بوده و طبق تفاهم بنیاد مسکن و نظام مهندسی، با ضریب 20% در سهمیه اعمال شده اند.

5-    کارکرد دفتر روستایی  1389: 3135 متر مربع( که با ضریب 20%، 627 متر مربع در سهمیه آن سال لحاظ شده است)

6-    کارکرد دفتر روستایی 1390: به دلیل کم آبی در سمیرم، دفتر ما در سال 1390 عملاً نیمه تعطیل بود.

در اوائل سال جاری، مهندس محلی همکار ما(آقای مهندس داوودی) در یک تصادف از دنیا رفت و عملاً همه چیز تمام شد.

ب- کارهای رایگان

در سال 88 و 89 چند کار رایگان برای اقشار بی بضاعت زدم و یک کار مشارکتی 1500 متری که مربوط به شهرداری بود و طبق توافق با نظام مهندسی، قرار شد رایگان باشد.

در سال 1390، طراحی سازه یک پروژه مسکن مهر در بهارستان را با متراژ حدود سیزده هزار متر مربع انجام داده ام با متری 350 تومان.

یک کار اصلاحی را هم که یکی از همکاران محاسبه کرده بود(حدود سه هزار متر مربع) با اجازه از ایشان، محاسبه مجدد کردم.

دلیل اینکه طراحی مسکن مهر در پرینت سال 90 نیست آن است که از مرداد 1390، به قسمت کنترل ظرفیت سازمان دستور داده شده بوده که چون کار طراحی مسکن مهر رایگان به شمار می آید، نیازی به ثبت آن در سیستم سازمان نیست و ثبت اسم طراح در دفتر نمایندگی، کفایت می کند.

این موضوع را در بحث آزاد هیئت مدیره مطرح کردم که اولاً عدم ثبت این پروژه ها باعث می شود تا مرکز استان هیچ اطلاع آنلاینی از وضعیت طراحیهای مسکن مهر و طراحان آنها نداشته باشد و ثانیاً یک شخص می تواند بینهایت متر مربع طراحی مسکن مهر را تقبل کند که نوعی اجحاف به بقیه همکاران است.

ج- حق الجلسات و دریافتیهای ناشی از عضویت در هیئت مدیره

اگر به فایل پیوست  مراجعه نمایید، کل دریافتیهای اینجانب در سه سال هیئت مدیره از سازمان(که شامل حق الجلسات و ماموریتها و کارهایی بوده که به اعتبار هیئت مدیره برای سازمان انجام داده ام برابر ده میلیون تومان بوده است که به طور متوسط می شود هر ماه دویست و هفتاد هزار تومان.

چون برخی از دوستانی که به واسطه حضور من و همفکرانم در هیئت مدیره، نان رانت خواریشان قطع شده است مرتباً اینجا و آنجا صحبت از کارکردهای چندصد هزارمتری اینجانب و ... می کنند، از همه دوستان خواهش می کنم اگر چیزی خلاف موارد ذکر شده در بالا را در هرجایی از استان اصفهان یافتید، بلافاصله آن را به مراجع انتظامی و حراستی اطلاع دهید، چون در غیر این صورت روسیاهی و کفاره تهمت زدن گریبان همان شایعه سازان  را رها نخواهد کرد.

در صورت وجود هرگونه سوال، لطفاً موارد را اعلام فرمایید.

با تشکر

صدیق پور