Shoma5

مکانی برای به اشتراک گذاری اطلاعات سودمند در زمینه صنعت ساختمان

Shoma5

مکانی برای به اشتراک گذاری اطلاعات سودمند در زمینه صنعت ساختمان

Shoma5

درباره :
این تارنما، در حال حاضر و با امکانات برنامه نویسی که در آن وجود دارد، مکانی است برای ارائه مطالب، اطلاعات و دست افزارهای سودمند به مهندسان و افراد دست اندرکار صنعت ساختمان.
توسعه و تبدیل این تارنما به یک شبکه فراگیر اجتماعی صنعت ساختمان در دستور کار ما قرار دارد.
Shoma5، زیرمجموعه شرکت دانش محور تارا تحلیل سازه(دانش+ اتوماسیون) می باشد.
تذکر مهم: تا اطلاع ثانوی، ممکن است به نظرات گذاشته شده توسط شما پاسخ داده نشود. توصیه می شود به روش های زیر با ادمین تماس بگیرید.
راه های تماس با ادمین تارنما:
Telegram: @Rabin137
Email: rabin137@yahoo.com

آخرین نظرات
  • ۵ آذر ۹۷، ۲۱:۵۱ - بازاریابی اینترنتی
    ممنون
  • ۱۰ مهر ۹۷، ۱۸:۱۸ - بازاریابی اینترنتی
    عالی بود

۵ مطلب با کلمه‌ی کلیدی «مدیریت» ثبت شده است

سازمان بوفالویی یا سازمان غازی؟!

رابین صدیق پور | جمعه, ۲ فروردين ۱۳۹۲، ۰۸:۵۲ ب.ظ

جین بلاسکو در مراسم ترحیم یکی از دوستان نزدیک خود حضور یافته است. دوستش در اثر حادثه رانندگی در جاده‌ای که به اطراف  کار و مدیریت شرکتش در آن رفت و آمد می‌کرده، جان خود را از دست داده است. بلاسکو در خلوت خود به این حقیقت تلخ می‌اندیشید که روزی و شاید هم همین‌ فردا نوبت او باشد، چرا که هفته‌ای چند روز همین جاده را با همین سرعت برای کار طی می‌کند. راستی اگر این اتفاق فردا برای او بیافتد تکلیف چیست، برای بلاسکو سه سؤال اساسی مطرح می‌شود:

۱- آیا ما سخت و بی‌وقفه کار می‌کنیم که کسب و کار موفقی بسازیم یا تلاش می‌کنیم که مراسم ختم باشکوهی مثل امروز را به وجود بیاوریم.

۲– آیا ما برای موفقیت و کامیابی و درک لذت زندگی خود می‌کوشیم یا می‌کوشیم تا تنها وارثین ما از تلاش ما لذت ببرند.

  • رابین صدیق پور

37 پیشنهاد مدیر سبز برای مدیران

رابین صدیق پور | دوشنبه, ۲۸ اسفند ۱۳۹۱، ۰۵:۵۸ ب.ظ

هدیه نوروزی ژان بقوسیان، مدیر سایت "مدیر سبز".

دانلود: 

  • رابین صدیق پور

علم بهتر است یا نفت؟

رابین صدیق پور | شنبه, ۲۳ دی ۱۳۹۱، ۰۶:۵۹ ب.ظ

مقاله ای به قلم: توماس فریدمن

گاه و بی‌گاه از من می‌پرسند: «به جز کشور خودت ‌به کدام کشور دیگر علاقه داری؟» همیشه یک جواب داشته‌ام: تایوان و مردم می‌پرسند «تایوان؟ چرا تایوان؟» جواب خیلی ساده است. چون تایوان صخره‌ای لم‌ یزرع در دریایی پر از امواج توفانی و بدون منابع طبیعی برای زندگی کردن است. حتی برای ساخت و ساز باید از چین ، شن و ریگ وارد کند و با وجود همه اینها چهارمین ذخایر کلان مالی دنیا را در اختیار دارد. زیرا به جای کندن زمین و استخراج هر آنچه که بالا می‌آید، ‌تایوان ذهن و افکار 23 میلیون تایوانی را می‌کاود‌، استعدادشان را، انرژی‌‌شان را و هوش و ذکاوت شان را. چه زن و چه مرد.

همیشه به دوستانم در تایوان می‌گویم:‌ شما خوشبخت‌ترین مردم دنیا هستید، چطور اینقدر خوشبخت شده‌اید؟ ‌نه نفت دارید،‌ نه سنگ‌آهن، نه جنگل، ‌نه الماس،‌ نه طلا، ‌فقط مقدار کمی ذخایر ذغال سنگ و گاز طبیعی ‌و به خاطر همین هم است که فرهنگ تقویت مهارت‌هایتان را توسعه داده‌اید؛ کاری که امروزه ثابت شده با ارزش ترین و تنها منبع تجدیدپذیر واقعی در جهان است.

حداقل این برداشت شهودی من بود. اما ما در اینجا دلایلی نیز داریم که این موضوع را ثابت می‌کند.

تیمی از سوی «سازمان همکاری اقتصادی و توسعه» اخیرا مطالعه‌ای کوچک اما جالب انجام داده و رابطه بین عملکرد افراد در تست‌هایی به نام « برنامه بین‌المللی ارزیابی دانش‌آموزان» یا PISA (که هر دو سال مهارت‌های ریاضی، علوم و درک خواندن افراد 15 سال را در 65 کشور امتحان می‌کند) و درآمد کلی منابع طبیعی به عنوان G.D.P یا تولید ناخالص داخلی را برای هر کشور شرکت کننده مورد بررسی قرار داده است. اگر بخواهیم خیلی کوتاه توضیح دهیم اینگونه می‌شود که‌ ریاضی دانش آموزان دبیرستانی شما در مقایسه با مقدار نفت یا مقدار الماسی که استخراج می‌کنید چقدر خوب است؟‌

آندریاس شلیچر کسی که از طرف O.E.C.D بر تست‌های PISA نظارت می‌کند می‌گوید:‌ نتایج نشان داد که رابطه‌ای فوق‌العاده منفی بین پولی که کشورها از منابع طبیعی خود به دست می‌آورند و دانش و مهارت‌هایی که جمعیت دبیرستانی‌شان دارند،‌ وجود دارد. «این یک الگوی جهانی است که در همه 65 کشوری که در آخرین تست‌های ارزیابی PISA شرکت کرده‌اند وجود دارد» چیزی به اسم نفت و PISA با هم و در کنار هم وجود ندارد.

به گفته شلیچر،‌ در آخرین نتایج PISA معلوم شد که دانش‌آموزان کشورهای سنگاپور،‌ فنلاند،‌کره جنوبی،‌ هنگ کنگ و ژاپن با وجود بهره اندک از منابع طبیعی، نمرات PISA بالایی دارند. در حالی که با دارا بودن بیشترین مقدار درآمد نفتی، دانش آموزان قطر و قزاقستان کمترین نمرات PISA را به دست آوردند. (عربستان سعودی، کویت،‌ عمان،‌ الجزیره، بحرین و سوریه نمرات مشابه سال 2007 را در تست‌های بین‌المللی ریاضیات و مطالعات علمی به دست آوردند، این در حالی است که دانش آموزان لبنان، اردن و ترکیه- که باز هم جزء کشورهای خاورمیانه هستند، اما با منابع طبیعی کمتر- نمرات بهتری را به دست آوردند).

دانش‌آموزان کشورهای آمریکای لاتین که جزو کشورهای غنی و دارای منابع طبیعی زیاد محسوب می‌شوند،‌ مثل برزیل، مکزیک و آرژانتین در آخرین  تست PISA  نمرات ضعیفی به دست آوردند. در مورد آفریقا باید بگوییم که اصلا در این تست‌ها شرکت نداشت.
کانادا، ‌استرالیا ‌و نروژ، کشورهایی که باز هم دارای منابع طبیعی زیادی هستند، ‌نمرات خوبی در PISA کسب کردند؛که به گفته شلیچر بخش اعظم آن مربوط به این است که هر سه کشور سیاست‌های برنامه‌ریزی شده و سنجیده‌ای را در قبال ذخیره کردن و سرمایه‌گذاری درآمدهای حاصل از منابع طبیعی‌شان اتخاذ کرده‌اند.

همه این بررسی‌ها و نتایج به ما می‌گوید که اگر واقعاً می‌خواهید بدانید که یک کشور در قرن 21 چگونه عمل خواهد کرد،‌ منابع و معدن‌های طلای آن را به حساب نیاورید،‌ بلکه باید معلم‌های تأثیرگذارش را، ‌والدین آگاه و دانش‌آموزان متعهدش را مد نظر قرار دهید. شلیچر می‌گوید: نتایج یادگیری در مدارس امروز،‌ شاخصی از ثروت و فواید اجتماعی دیگری است که کشورها در درازمدت حاصل خواهند کرد.

اقتصاددانان خیلی وقت است که در مورد «بیماری هلندی» صحبت می‌کنند. این امر زمانی به وقوع می‌پیوندد که کشوری آنقدر متکی به صادرات منابع طبیعی خود باشد که ارزش پول رایج آن به شدت بالا رفته و در نتیجه تولید داخلی آن به دلیل وجود سیلی از واردات تحت تأثیر قرار گرفته و نابود می‌شود و در این حالت قیمت کالاهای صادراتی پیوسته بالا می‌رود. چیزی که تیم PISA نشان می‌دهد یک بیماری مرتبط با آن است: جامعه‌هایی که به منابع طبیعی خود بیش از حد وابسته شده‌اند، مستعد پرورش والدین و جوانانی هستند که بخشی از غرایز،‌ عادات و محرک‌هایشان را برای انجام دادن تکالیف و تقویت مهارت‌هایشان از دست داده‌اند.

در مقایسه به گفته شلیچر: «در کشورهایی با منابع طبیعی اندک – فنلاند، سنگاپور یا ژاپن- تحصیلات،‌ نتایج و شان و مقام بالاتری دارد؛ حداقل تا حدی. زیرا در کل عموم مردم فهمیده‌اند که کشور باید با دانش و مهارت مردمش به پیش رود و این موضوع با کیفیت تحصیلات و سیستم آموزشی مرتبط است. والدین و فرزندان در این کشورها می‌دانند که این مهارت‌ها و توانایی‌های بچه‌ها هستند که شانس‌های آنها را رقم می‌زنند و هیچ چیز دیگری نمی‌تواند آنها را نجات دهد. بنابراین فرهنگ و سیستم آموزش کاملی را بنا می‌نهند». یا همانطور که دوست هندی- آمریکایی من کی. آر. سریدهار، موسس شرکت سوخت باتری بلوم انرژی می‌گوید:

«وقتی منابع ندارید، مبتکر می‌شوید.» به خاطر همین است که کشورهای خارجی با بیشترین تعداد کمپانی در لیست نزدک، چین، هنگ کنگ، تایوان، هند،‌ کره جنوبی و سنگاپور هستند. هیچ کدام از این کشورها از منابع طبیعی برای پیشبرد اهداف خود بهره نمی‌برند.
اما این مطالعات پیام مهمی هم برای جهان صنعتی در بر دارد. مطمئناً در یک رکود اقتصادی دیرگذر، برای «انگیزه» جایگاهی وجود دارد. اما، شلیچر می‌گوید «تنها راه معقول این است که مسیر خود را از طریق فراهم نمودن دانش و مهارت برای افراد بیشتری، به منظور رقابت، همکاری و ارتباط برقرارکردن در راستای پیشرفت کشور، هموار نماییم.» به گفته شلیچر، به طور خلاصه در اقتصادهای قرن بیست و یکم دانش و مهارت تبدیل به پول رایج جهانی ‌شده است، ‌اما هیچ بانک مرکزی که این پول را چاپ کند وجود ندارد. هر کس مجبور است که خود تصمیم بگیرد چقدر پول چاپ خواهد کرد. مسلماً داشتن نفت، ‌گاز و الماس خیلی خوب است. با وجود آنها فرصت‌های شغلی زیادی به وجود می‌آید، اما در دراز مدت جامعه را ضعیف خواهند کرد؛ مگر اینکه برای ساختن مدارس و ایجاد فرهنگ یادگیری همیشگی استفاده شود.

 شلیچر می‌گوید: ‌

 چیزی که شما را همواره به سمت جلو می‌راند و باعث پیشرفت شما می‌شود چیزی است که خودتان آن را ساخته‌اید.

 

  • رابین صدیق پور

جسارت، راز بقای مدیران

رابین صدیق پور | شنبه, ۱۳ آبان ۱۳۹۱، ۱۰:۰۷ ب.ظ

 

اشاره:

مدیرانی رشد می کنند که در شرایط بحرانی و سرنوشت ساز، جسارت و شجاعت ایجاد تغییرات بزرگ را داشته باشند و به سرعت خود را با شرایط وفق دهند. اگر با این ایده موافق نیستید ، شرح حال اندرو گرو مدیر شرکت اینتل را بخوانید:

در اوایل سال 1994 شرکت اینتل پردازنده جدید پنتیوم را به مرحله تولید رساند. در طراحی این تراشه اشتباه کوچکی وجود داشت که باعث می‌شد در گرد کردن حاصل تقسیم در هر نه میلیارد بار یک خطا رخ دهد. مدیران اینتل این خطا را قابل چشم‌پوشی دانستند. چون بنا بر محاسباتشان، برای یک کاربر معمولی هر27 هزار سال یک بار چنین خطایی رخ می‌داد. چند ماه بعد اتفاق ناگواری پیش آمد. یک استاد ریاضیات پیامی را به یک سایت خبری آنلاین فرستاد که در آن گزارش شده بود در زمان حل یک مسئله پیچیده ریاضی با پردازنده جدید اینتل، جواب اشتباه دریافت کرده است. این استاد اعلام کرده بود که در بخش محاسبات اعشاری این پردازنده مشکلی وجود دارد.

    آن پیام به سرعت در همه جا منتشر شد و روز به روز در رسانه‌ها بیشتر گسترش می‌یافت.  در همان زمان یکی از هفته‌نامه‌های تجاری معروف با نوشتن گزارشی مفصل، عکس روی جلد مجله را به این موضوع اختصاص داد. پس از آن چندین نشریه دیگر نیز به این موضوع پرداختند. این موضوع برای اینتلی‌ها کم اهمیت جلوه می‌کرد تا اتفاق دیگری افتاد. بقیه ماجرا را از زبان اندرو گرو، بنیانگذار و رئیس هیات مدیره اینتل بشنویم: 

   "من علاوه بر مدیریت اینتل، به صورت نیمه وقت در دانشگاه استانفورد تدریس می‌کردم. در روز 22 نوامبر 1994 بحث در کلاس طولانی شد و در فکر لغوکردن قرارهایم در شرکت بودم که مدیر روابط عمومی اینتل با من تماس گرفت و خبر داد که خبرنگاران شبکه تلویزیونیCNN به زودی به شرکت خواهند رسید و می‌خواهند در مورد مشکل پردازنده جدید اینتل گزارش تهیه کنند. بلافاصله به سوی دفتر کارم رفتم و وقتی به آن‌جا رسیدم، شرایط بسیار آشفته بود.CNN فردای آن روز گزارشی را بر علیه ما پخش کرد.

   روزنامه‌ها دوباره به این موضوع هجوم آوردند و مقاله‌ای با تیترهای "پردازنده‌های معیوب اینتل" و " آیا خرید پردازنده اینتل عاقلانه است" و... را به چاپ رساندند. در روزهای بعدی بسیاری از کاربران تقاضای تعویض پردازنده‌های خود را داشتند. ما ابتدا از این کار امتناع کردیم. چون هزینه بسیار زیادی داشت و با ارایه گزارشی کم بودن احتمال وقوع اشتباه را اعلام کردیم و تنها پردازنده‌های کسانی را که با عملیات سنگین ریاضی سر و کار داشتند، تعویض کردیم. پس از مدتی درخواست‌های تعویض کمتر شد و ظاهراً مشکل حل شده بود.

چند هفته بعد، در دوازده دسامبر سرفصل یکی از خبرها این بود: "شرکتIBM  فروش رایانه‌های با پردازنده اینتل را متوقف نمود". تصمیمات این غول کامپیوتر بر بازار تأثیر زیادی داشت و تایید نشدن ما از طرف آی‌بی‌ام بسیار پر اهمیت بود. تلفن‌ها دوباره به صدا در آمدند و بر تعداد مشتریان معترض روزبه روز افزوده می‌شد. ما در حدود سی سال پیشتاز بازار بودیم و کار در شرکت اینتل افتخار محسوب می‌شد. اکنون به یک باره آن ابهت از بین رفته بود و در همه جا زیر نگاه‌های خشمناک و معترض قرار داشتیم.

   در روز دوشنبه 19 دسامبر تصمیمی جسورانه و خطرناک گرفتیم. سیاست مدیریتی ما تغییر کرد و اعلام کردیم حاضر به تعویض تمامی پردازنده‌ها هستیم. برای تصور حجم کار خوب است بدانید که میلیون‌ها پردازنده فروخته شده بود.  تعداد تراشه‌های برگشتی و مقدار ضرر قابل پیش‌بینی نبود. مشکل دیگر آن بود که ما فقط با تولیدکنندگان رایانه داد و ستد داشتیم و هرکدام از آن‌ها هزاران رایانه با پردازنده ما فروخته بودند. در چند روز سازماندهی عظیمی ایجاد کردیم و به بسیاری از کارکنان حتی طراحان، مهندسین و بازاریابان، کار پاسخگویی به تلفن و یادداشت آدرس درخواست‌کنندگان را واگذار کردیم. سیستمی را برپا‌کردیم تا تمامی مرجوعی‌ها و تعویض‌ها در آن ثبت شود. همچنین برای کسانی که خود قادر به تعویض پردازنده نبودند، یک گروه خدماتی ویژه تدارک دیدیم.

   مشکل دیگر تأمین میلیون‌ها پردازنده سالم برای تعویض بود. پس از رفع اشکال پردازنده قبلی، تمامی تولیدات خود را متوقف کرده و تنها به تولید این پردازنده پرداختیم. حتی تعطیلات سال نو را لغو کرده و یک سره کار کردیم. بالاخره موفق شدیم. تعداد بسیار زیادی از پردازنده‌ها را جایگزین کنیم و با صرف نیرو و هزینه زیاد توانستیم اعتبار شرکت اینتل را برگردانیم. این عملیات هزینه‌ای بسیار سنگین را بر ما تحمیل کرد. 475 میلیون دلار.

   از این تجربه اینتل می‌آموزیم که در این کسب و کار رقابتی، مدیرانی به بقا ادامه خواهند داد که جسارت و شجاعت تغییرات بزرگ را داشته باشند. در تمامی شرایط مسئولیت کارهای خود را به عهده بگیرند و در صورت لزوم بودجه شرکت را صرف حفظ اعتبار آن بکنند. در بسیاری از موارد مدیران راه حل مشکل را می‌دانند، ولی جسارت لازم برای اعمال تغییرات ضروری را ندارند. نکته مهم دیگر سرعت در ایجاد تغییرات است. اگر اینتل در اولین گام سیاست تعویض پردازنده‌های خود را آغاز می‌کرد، شاید مشکل ساده‌تر حل می‌شد. بله، تنها کسانی رشد خواهند کرد که جسور و شجاع باشند!

مرجع: http://www.modiresabz.com

boss1

 

  • رابین صدیق پور

شنا با کوسه‌ها - بدون آن‌‌که زنده بلعیده شوید.

رابین صدیق پور | جمعه, ۵ آبان ۱۳۹۱، ۰۱:۲۳ ب.ظ

 

نویسنده: هاروی مک‌کی - مترجم: محمدرضا آل‌یاسین 

فردی زمانی گفت: مردم به سه گروه تقسیم می‌شوند. آن هایی که موجب می‌شوند تغییر اتفاق بیفتد. آن‌هایی که به تماشای تغییرات می‌نشینند و آن هایی که حتی نمی دانند تغییراتی در‌حال رخ دادن است. هاروی مک‌کی از جمله افرادی است که واقعا می‌داند چگونه تغییر ایجاد کند. هر فردی که در امور تجاری دست دارد از خواندن این کتاب بهره می‌برد...



شما همیشه اخبار خوب را دریافت می‌کنید؛ مهم آن‌است که اخبار بد چقدر سریع به دست‌تان می‌رسد.

یک مدیر توانا اولین کسی است که در سطح شرکت از اخبار خوب با خبر می‌شود. اما مدیر برجسته و ممتاز نخست از اخبار بد مطلع می‌گردد. تردیدی نیست که هیچ‌کس نمی‌خواهد برای مدیرش حامل اخبار بد باشد. زیرا او نخستین فردی خواهد بود که باید با صدای بلند، لحن کلام خشن و طعنه آمیز و ژست‌های خشم‌آلود مدیرش روبه‌رو شود. بنابراین اگر صاحب منصب هستید بکوشید هنگام شنیدن اخبار بد خونسردی‌تان را حفظ کرده و بر اعصابتان مسلط باشید تا کادر و افراد جرات انتقال اخبار بد را به شما داشته باشند. آنان باید به این باور برسند که شما با بلندنظری به حل و فصل مسایل پرداخته و در مقابل  دشواری ها خم به ابرو نمی‌آورید. درغیر این صورت به خاطر کتمان و لاپوشانی نقاط ضعف، کم داشته ها و نارسایی‌ها وخیم‌تر شده و به نقطه بحرانی می‌رسد، و کارمندتان سعی می‌کند پیش از مطلع شدن‌ شما آن مساله را حل‌و فصل کرده و برای حفظ اعتبارش آن مساله را از شما مخفی نگه دارد.

مالکیت یک درصد از هرچیز از مدیریت صد‌در‌صد آن چیز ارزش بیشتری دارد.

یکی از خصوصیات بارز مدیران شرکت‌های بزرگ آن‌است که دوست دارند در کارشان مستقل باشند، کسی از کارشان سردرنیاورد، پرسشی را مطرح نکند و به آنان نگوید چه کنند. برای مدیر یک شرکت هیچ‌چیز سخت‌تر و گزنده‌تر از آن نیست که بر سازمان تحت تصدی‌اش کنترل نداشته باشد و با آداب و اصولی که دیگران وضع می‌کنند مدیریت کند.

ولیکن بایستی بدانید که در هر کسب‌و‌کار بازار چنان تغییر کرده که بسیاری از تولیدات و خدماتی که چند سال پیش به طرزی موفقیت‌آمیز مطابق سلیقه مصرف‌کننده بود و نیاز او را بر‌می‌آورد امروزه به کار نمی‌آید. از سوی دیگر هیچ مدیری صرفه‌نظر از میزان استعداد و ابتکارش هرگز نمی‌تواند در تمام زمینه‌های حرفه‌اش به مرحله تسلط برسد و به تنهایی آن ها را اداره کند.

او باید ضمن کسب مهارت‌های تازه افرادی را به همکاری بطلبد که زیرو بم کار را می‌شناسند و قادرند با تجهیزات مدرن و پیشرفته و بازارکاری که مدام درحال تغییر است هماهنگ شوند.حتی نیرومندترین مدیران هرگز تمام قدرت را در دست نمی‌گیرند و تمام اختیارات را در خود متمرکز نمی‌کنند.

جمع آوری اطلاعات دربارة مشتری

شناسایی مشتری از اهمیت خاصی برخوردار است. احتمالا شما نیز مسایلی را که در اثر عدم شناخت مشتری به‌وجود می‌آید را تجربه کرده‌اید. شما با علم و آگاهی درست درباره مشتریانتان قادرید قلمرو فروش، مدیریت، مذاکره و رقابت را به‌طور کامل تحت سیطره و نفوذتان درآورید. تنها کافی‌است اطلاعات و آمار مشتریان احتمالی‌تان را که قصد دارید به خرید کالای خود ترغیب‌شان کنید جمع‌آوری کنید. شاید فکر کنید که جمع‌آوری این اطلاعات کار کمی دشواری‌ است ولیکن این کار از آنچه تصور می‌شود آسانتر است. مشتریان مشتاقانه اطلاعات و اهداف شان را با شما در میان می‌نهند.

پرسشنامه شرح حال مشتریان تنها برای فروشنده یا بازاریاب مفید و ارزشمند نیست و این کسان نیز مانند سایر افراد ممکن است روزی کارشان را ترک کنند. طراحی و کاربرد این پرسشنامه به‌گونه‌ای است که با استعفای کارکنان، اطلاعات و آمار مشتریان به خارج از شرکت راه پیدا نمی‌کند. بعلاوه فروشندگان جایگزین می‌توانند در مدتی کوتاه با مرور این پرسشنامه با مشتریان آشنا شده و سررشته کار را به دست آورند.

آگاهی از خصوصیات مشتریانتان به اندازه آگاهی از خصوصیات کالایتان اهمیت دارد.

شناخت مشتری یعنی‌اینکه بدانید مشتری واقعا چه خواسته‌ای دارد. او طبعاً به‌جز دریافت کالای شما، خواسته های دیگری نیز دارد. چیزهایی نظیر احترام، تایید، توجه، قابل اعتماد بودن، سرویس‌دهی سریع، دوستی، احساس عظمت و ابهت، کمک و مساعدت و سایر چیزهایی که ما به عنوان انسان بیش‌از سرمایه، تجارت و بازاریابی به آن اهمیت می‌دهیم.

 رقبایتان را بشناسید.

آگاهی از اوضاع و شرایط رقبا به اندازه آگاهی از موقعیت مشتری اهمیت داشته و در رونق کسب‌و‌کارتان نقش عمده و موثر به عهده دارد. بازاریابی و رقابت هم مانند سایر موارد نسبت به گذشته تغییر کرده‌است. در این رقابت کارفرمایان شرکت ها چشمان شان را به شرکت‌های پیشرو می‌دوزند و به محض مشاهدة پیشرفتی از سوی آنان استانداردهای‌شان را ترقی می‌دهند تا از قافله عقب نیفتند. رقابت با همکاران لازمه زندگی حرفه‌ای است. مگر این که شما محصول منحصربه‌فردی داشته باشید. وقتی به‌منظور سبقت از رقبایتان با مشتری احتمالی به گفتگو می‌نشینید باید از اوضاع و شرایط شرکت رقیب آگاهی کامل داشته باشید، به برتری‌های شرکت خودتان تاکید کنید و برای چه ها، چطورها و چراهای احتمالی جواب صریحی داشته باشید.

تحت‌تاثیر نام و آوازه رقبایتان عقب‌نشینی نکنید.                                                      
ون چازوتیز، کارشناس مشهور استراتژی نظامی می‌گوید فرماندهان بی‌لیاقت به خاطر برآورد بیش‌از حد قدرت دشمن، ابتکار عمل‌شان را از‌دست می‌دهند. شرکت های آی.بی.ام و جنرال موتور به رغم کاستی‌های اساسی‌شان سال‌ها ارباب و حکمران بلامنازع صنعت بودند. شرکت هایی که برای تصاحب سهم بیشتری از بازار با آن ها رقابت می‌کردند درواقع رقیب‌شان نبودند، بردگانی بودند که تنها از پس‌مانده غذای ارباب‌شان ارتزاق می‌کردند.

درآمد شما با ارزشی که به خود می‌نهید نسبت مستقیم دارد.

شگفتی‌آور است که بعضی افراد در برابر موفقیت از خود مقاومت نشان می‌دهند. این کسان می‌توانند در حرفه‌شان موفق باشند. اما خود را دست کم گرفته و از کنار فرصت‌های گوناگونی که سر راه‌شان قرار می‌گیرد بی‌تفاوت می‌گذرند. غافل از این که خودشان مولد این وضعیت ناگوار هستند. براین اساس مادامی که دچار کم خودبینی باشید و خود را زبون و حقیر بپندارید در پیله اندیشه‌هایی که به دور خود تنیده اید باقی‌مانده و رکود شدیدی را بر زندگی خود حاکم خواهید کرد. جهان لبریز از نعمت و ثروت و فراوانی است و شما برحسب انتظارتان از این خوان گسترده بهره می‌برید.

ارزش واقعی یک کالا در روند فروش آن تاثیر ندارد. مهم ارزشی است که افراد برای آن درنظر می‌گیرند.
وقتی خود را سر و پا مشتاق و طالب نشان می دهید و امتیازهای غیر واقع بینانه ای برای یک طرح یا کالا درنظر می‌گیرید، مشتری دچار تردید شده، پس می‌زند و از معامله منصرف می‌شود. بین بازاریابی و فروشندگی فرق است. تعریف من از بازاریاب کسی نیست که مشتری را به خرید کالا ترغیب کند. هرکسی با سرهم کردن چند عبارت دربارة قیمت و زمان تحویل کالا می‌تواند نظر مشتری را جلب کرده و سفارش دریافت کند. بازاریاب موفق کسی است که یک مشتری را که سال ها با فردی دیگر کار می‌کرده به اردوگاه خود جذب کرده، از او سفارش بگیرد، او را به مشتری وفادار تبدیل کند و سفارش‌های بعدی را نیز پی‌در پی دریافت کند.
منبع: مدیرسبز



  • رابین صدیق پور