ما ایرانی‌ها – بررسی عوامل شکست در شرکت‌ها (بخش اول)

رابین صدیق پور
چهارشنبه, ۲۷ آذر ۱۳۹۲، ۰۹:۰۸ ق.ظ
۲۲۹۴

این عبارت “ما ایرانی‌ها” را به طور اصولی وقتی به کار می‌بریم که می‌خواهیم در مورد رفتار شناسی به خصوص دیگران در اجتماع و سازمان و … مطلبی بنویسیم. لاجرم وقتی می‌خواستم که این موضوع را شروع کنم به صورت ناخودآگاه عبارت “ما ایرانی‌ها” در ذهن من هم شکل گرفت و به خود یادآوری کردم که درست است که “ما ایرانی‌ها” دارای خصوصیات اخلاقی مشترکی هستیم ولی چون لزومی ندارد که ملت دیگری دارای این خصوصیات نباشند و آن‌وقت باید به کار ببریم ما ایرانی‌ها و فلان و کشور و بهمان کشور و از احوالات آن‌ها نیز خبر نداریم، پس به‌تر (یا بهتر) است که تا اطلاع ثانوی اخلاق خود را منحصر به ما “ایرانی‌ها” نکنیم.

یکی از عاداتی که من در بین افراد به خصوص سهام‌دار و هیات مدیره شرکت‌ها زیاد دیده‌ام که باعث شکست کسب و کارهای زیادی شده است، فراموش کردن اهداف و جایگزینی خود به جای سازمان است.

اجازه دهید چند مثال واقعی بگویم:

شرکتی را از دیرباز می‌شناسم که در زمینه اختلاف بین مدیران و سهامداران یک نمونه کامل محسوب می‌شود. این شرکت تولیدی – صنعتی دارای سه سهام‌دار بود که اعضای هیات مدیره را نیز تشکیل می‌دادند. در ابتدا از آنجا که این اعضا نتوانستند بر سر ارجاع کار به منشی شرکت به توافق برسند، هر یک از مدیران یک منشی جداگانه استخدام نمود. این در حالی بود که شرکت فقط دو کارگر برای تولید قطعات خود داشت! وقتی که بین شرکا بر سر میزان کارکردن اختلاف افتاد، قرار شد برای این هشت نفر کارت ساعت خریداری شود و شد. مشکل بعدی اما آن‌جا بروز کرد که مدیرعامل زیربار ثبت کارت ساعت نمی‌رفت و استدلالش این بود که مگر مدیرعامل ایران‌خودرو کارت ساعت ثبت می‌کند که من هم ثبت کنم و باور داشت که شان مدیرعاملی بالاتر از آن است که بخواهد بر آن نظارت شود. مخلص کلام این‌که اعضای این شرکت با بیش از سی پرونده قضایی حقوقی و کیفری علیه یک‌دیگر، از هم جدا شده‌اند و شرکت در حال حاضر مشتمل بر دو نفر است؛ یک مدیرعامل و یک منشی!
کنسرسیوم چند شرکتی را می‌شناسم که قرار بود در زمینه فناوری اطلاعات کارهای چند میلیارد تومانی انجام دهند و محل تشکیل کنسرسیوم هم دفتر یکی از اعضا (با احتساب هزینه میزبانی). پس از مدتی شرکت میزبان از افزایش مصرف دستمال کاغذی مربوط به دو نفر از اعضای کنسرسیوم گله‌مند بود و در جلسات هیات مدیره کنسرسیوم چای کیسه‌ای را به نحوی سهمیه‌بندی کرده بود که هر دو نفر از یک چای استفاده کنند!
شش نفر آدم خیرخواه برای تشکیل یک سازمان مردم‌نهاد خیریه اقدام کردند. یکی شد مدیرعامل برای بقیه حکم معاونت صادر کرد! مشکل این بود که کارمند دیگری نداشتند! شش جلسه برگزار کردند در مورد سازمان‌دهی و برنامه استراتژیک. بعد از شش ماه هر کدام هفت پست سازمانی داشتند فقط! جلسه‌ها در مورد روابط بین سازمانی بود!
شرکتی را به یاد می‌آورم که یکی از سهام‌داران که مدیر پروژه‌ هم بود، گزارش کار انجام پروژه پر می‌کرد در حالی‌که ساعت‌ها مشغول چت غیر پاستوریزه بود با دوستان! خود.
دیده‌ام شرکت‌هایی که شرکا علیه یک‌دیگر به جاسوسی می‌پردازند و دوربین مدار بسته و … به کار می‌برند تا مبادا کسی عملی بر خلاف میل شخص دیگری انجام دهد.
…

در بسیاری از موارد اختلاف بین شرکا و سهام‌داران و مدیران یک شرکت، آن‌چه که باعث بروز اختلاف می‌گردد نه اختلاف بر روی چشم‌انداز و اهداف کلان که اختلاف بر روی مسائل روزمره و غیر کلیدی و در بدترین و آخرین حالت تقلیل سطح اندیشه از خرد و تفکر گروهی به حوزه تمایلات و منافع یک‌طرفه شخصی است. من در مدت زیادی که با کار و کسب‌های ایرانی سر و کار داشته‌ام این بیماری مهلک و کشنده دوره کودکی سازمان‌ها را در بسیاری از کار و کسب‌ها مشاهده کرده‌ام که بهساد نیز مدت کمی در اوایل کار خود به این بیماری دچار شد که خوش‌بختانه هر چند با هزینه‌های بسیار، جان سالم به در برد.

برای پیش‌گیری و درمان این تومور سرطانی، موارد زیر مفید تشخیص داده‌ شده است.

همواره باید یک سئوال در مقابل هر اختلاف نظر قرار داد. آیا چیزی که موجبات نارضایتی ما را فراهم آورده، باعث دور شدن از اهداف سازمان می‌شود و یا منحصرن با منافع و یا تمایلات شخصی ما تضاد دارد؟ نباید از نظر دور داشت که یکی از مشخصه‌های بیماری این است که ما منافع شخصی خود را با لایه‌ای شرکتی تفسیر می‌کنیم و در ظاهر هیچ کس نمی‌گوید که من با فلان موضوع مخالفم چون منافع شخصی من را خدشه دار می‌کند، بلکه هزار و یک فلسفه بافته می‌شود که دلیل مخالفت، مرجعی غیر از خود فرد پیدا کند.
اگر قرار بود که همه چیز مطابق میل شما انجام شود، به‌تر بود تنها باشید. اگر دیگران در کنار شما هستند، برای این است که به تنهایی نمی‌توانید همه کارها را انجام دهید. پس وقتی دیگران هستند، مواردی پیش می‌آید که بر خلاف نظر شما تصمیم می‌گیرند. باید پذیرفت.
خودشناسی را فراموش نکنیم. اهمیت خودشناسی چنان است که آن را شرط لازم برای خداشناسی دانسته‌اند. چرا که انسان خود ضخیم‌ترین پرده و بزرگ‌ترین دیوار در برابر شناخت حقایق و خطرناک‌ترین و بزرگ‌ترین دشمن خود است. خودشناسی، حداقل آن‌چه که ما در رفتار سازمانی به آن نیاز داریم، نه یک موضوع نظری و یا فلسفی که موضوعی عملی و عملیاتی است که می‌تواند موارد زیر را در برگیرد.
انتقاد از خود: متاسفانه در بسیاری از موارد که ما از خود انتقاد می‌کنیم بیش‌تر تعریف از خود است. بارها گفته‌ایم که اشتباه من محبت بیش از حد به بهمان آدم بود ( یعنی من خیلی آدم با محبتی هستم). من اشتباه کردم که از سر تقصیرات او گذشتم (یعنی من آدم بسیار با گذشتی هستم). من زیادی با فلانی خودمانی شدم (من آدمی هستم تا این حد متواضع). من چیزی به او نگفتم (آدمی هستم بسیار صبور!) و هزاران من و من و من دیگر. این نوع انتقاد از خود به نحوی نقض غرض است و نوعی نخوت محسوب می‌شود. انتقاد از خود در ساده‌ترین حالت یعنی اگر از تو به درستی انتقاد کردند عصبانی نشوی، فرا فکنی نکنی (تو خودت که بدتری!)، توجیه نکنی. بپذیری. در مراحل بعد حتی کشف و بیان اشتباه خود، باعث ارتقای شخصیت فردی و گروهی می‌شود.
صبر بر مشکلات: بسیاری از اختلاف‌ها ریشه در ناشکیبایی انسان‌ها دارد. اما صبر بر مشکلات و بلایا، علاوه بر آن‌که باعث ایجاد فضای آرامش و اعتماد توامان می‌شود، به نوعی به آگاهی از توانایی‌های خود نیز منجر می‌شود. افراد شکیبا، نه تنها در گذر زمان راه‌کاری مناسب برای مرتفع نمودن مشکلات پیدا می‌کنند، بلکه از نظر فکری بسیار قوی‌تر از دیگران خواهند شد.
راست‌گویی: از قدیم گفته‌اند که دروغ‌گو دشمن خداست. من می‌گویم که دروغ‌گو دشمن خود نیز هست. آدم دروغ‌گو همواره اسیر یک تضاد درونی آشکار و نهان است. کسی که دروغ می‌گوید، ابتدا به خود دروغ می‌گوید. کسی که به خود دروغ می‌‌گوید، یعنی تمایلی به شناخت خود ندارد. کسی که تمایلی به شناخت خود ندارد، چگونه می‌تواند هم‌راه ما باشد برای دستیابی به تعالی فردی و سازمانی؟
مبارزه با خود: هر چه که ما بدان تمایل داریم لزوما چیز خوبی نیست!
به پشت سر دیگران حرف زدن خاتمه دهید. یکی از موارد مهمی که آتش اختلافات درون سازمانی را تند می‌کند، چیزی است که به غیبت کردن موسوم می‌باشد. دو نفر جمع می‌شوند پشت سر یک نفر صفحه می‌گذارند، بدون این‌که او حق دفاع داشته باشد. هر دو باهم نفر سوم را محکوم کرده و گاه اعدام می‌کنند.
او به جای من. ما عادت داریم که بگوییم اگر من نبودم او نمی‌توانست کاری کند. آیا شده که از خود بپرسیم اگر او نبود، ما به این مرحله از موفقیت‌های شرکت می‌رسیدیم؟ به جای این‌که فهرست بلندبالایی از معایب و معضلات هم‌کارمان تهیه کنیم، به خدماتی فکر کنیم که او ارائه کرده و اگر او نبود یحتمل با شکست و یا هزینه‌های بیشتری روبرو می‌شدیم.
دوست داشتن را فراموش نکنیم. دوست داشتن کالای با ارزشی است. آن را نباید خرج مسائل روزمره کرد.
دو قدم آن‌طرف‌تر را نگاه کنیم.